Juan Roig, presidente dos Supermercados Mercadona, líder de vendas em Espanha, está tão orgulhoso de si que até decidiu opinar sobre como o governo espanhol deve reagir à crise. Num país onde a taxa de desemprego está em alta pelo quarto ano consecutivo e o PIB registou duas retracções, Roig viu a facturação da Mercadona crescer 15% desde 2008 e chegar a 23,5 mil milhões de dólares. Os lucros, que estiveram em baixa em 2008 e 2009, voltaram a crescer no ano passado — um aumento de 47%. Enquanto empresas de vários sectores demitiam pessoas, Roig acrescentou 1500 colaboradores à sua força de trabalho, totalizando 63 500 funcionários. Em 2010, ano em que muitos empresários e executivos espanhóis tiveram de congelar investimentos, Roig abriu 60 novas lojas.

Juan Roig, presidente 
da Mercadona: Produtos de linha branca geram 40% das vendas da rede

Tantas conquistas poderiam dar a impressão de que se está a falar de um vendedor de guarda-chuvas num ano de temporais, mas não é esse o caso. Nos Estados Unidos, as vendas de alimentos nos supermercados até subiram durante a crise, pois os americanos passaram a comer mais em casa. Em Espanha, o que se viu foi uma queda. Sob qualquer ângulo que se olhe, Roig deu uma aula sobre como vencer na adversidade — a pior crise do país nas últimas três décadas.

A estratégia que impulsionou o crescimento da Mercadona, baptizada informalmente de “Walmart da Espanha”, foi o reforço na política de preços baixos, uma escolha que não rende um prémio de originalidade a Roig. O Carrefour, um dos principais rivais da Mercadona na Espanha, e outros competidores seguiram o mesmo caminho. Mas Roig foi o primeiro. Em 2008, ano da viragem na política de preços, uma família gastava 600 euros por mês nas suas compras básicas numa das lojas Mercadona. Dois anos mais tarde, a mesma cesta básica valia 520 euros. “Em retrospectiva, parece óbvio que apostar em preços baixos era a melhor estratégia naquele momento, mas em 2008 a maioria das pessoas estava num processo de negar a realidade”, diz Javier Andrés, professor de Economia da Universidade de Valência, onde fica a sede da empresa.

A base que deu sustentação à estratégia da Mercadona durante a crise foi sendo construída ao longo dos anos de “vacas gordas” — uma lição a retirar pelas empresas que estão a viver uma onda de prosperidade em Angola. No período em que parecia que o sol nunca mais se iria pôr na economia espanhola, Roig construiu um relacionamento estreito com cerca de 100 dos seus 2 mil fornecedores. É comum que as grandes superfícies tenham um grupo de empresas de quem são mais próximos. Mas, como comprova um recente estudo da Universidade Harvard sobre a Mercadona, a estratégia de Roig foi além disso. Desde a década de 90, que a rede de supermercados assina contratos de longo prazo com esse grupo mais restrito de fornecedores, que trabalha num sistema de quase exclusividade. A ideia é dar segurança financeira para essas empresas investirem na modernização. Com esse grupo, as negociações não se limitam a preços. Envolvem modificações dos processos de produção. “Foi isso que gerou a flexibilidade necessária para as mudanças de estratégia logo no início da crise”, diz Sonia Pedreira, directora da consultora Odgers Berndtson, em Madrid.

Com a elite dos fornecedores como parceiros, Roig pode investir mais nos produtos de “linha branca”, ou marca própria, no momento em que os clientes começavam a olhar para os preços com mais atenção. Em dois anos, a participação dessa linha no total das vendas da rede subiu de 30% para quase 40%. Preocupado com a necessidade de reduzir custos, Roig fez os seus executivos e fornecedores mergulharem nos detalhes. As embalagens dos snaks, por exemplo, foram reduzidas — sem afectar a quantidade do produto — só com a eliminação do excesso de ar que as enchia. Frutas e vegetais passaram a ser acondicionados de forma mais eficiente durante o transporte para reduzir o número de bandejas e caixas. Produtos hortícolas foram substituídos por outros cultivados em áreas mais próximas dos centros de armazenagem.

Com essas e outras medidas, as poupanças de custos geradas desde 2009 chegou a 3 mil milhões de dólares. “Em Espanha, é a Mercadona quem tem estabelecido as tendências que depois são seguidas por boa parte do sector da distribuição”, diz Miguel Blanco Callejo, professor de Administração da Universidade Rey Juan Carlos, em Madrid. Numa rede de supermercados de tamanho médio, tal processo não seria tarefa fácil. Na empresa que ocupa o 36.º lugar no ranking dos maiores do mundo do sector, a mudança exigiu medidas duras de gestão. Apesar dos esforços, a Mercadona, uma empresa familiar, teve de cortar “na própria carne”. Os bónus dos executivos foram suspensos durante o período de queda nos lucros.

Hoje, verificamos que a estratégia foi muito bem-sucedida — no ano passado, os lucros bateram todos os recordes e chegaram ao total de 573 milhões de dólares.

20 vezes mais horas de formação

Até nos momentos mais delicados, quando a aposta nos produtos de marca própria ainda era uma estratégia incerta, Roig não mexeu na remuneração dos funcionários (apenas na gestão de topo). Foi mantida a estrutura de bónus associados às vendas dos empregados que trabalham nas lojas — o que lhes pode render de um a dois salários extras por ano. A política de recursos humanos foi mantida intacta e continuou a destacar-se, pela positiva, nas comparações internacionais. Na Mercadona, os funcionários recebem 20 vezes mais horas de formação do que a média dos americanos. A escala de trabalho é conhecida com um mês de antecedência, o que permite que todos possam planear as suas folgas, factor que ajuda na retenção dos melhores funcionários. Essas medidas fazem com que a média de vendas por funcionário da Mercadona seja 18% superior à dos outros supermercados espanhóis, um factor determinante no kit de sobrevivência de Roig durante a crise.

Na linha da frente da inovação

Fundada em 1977 na cidade de Valência pelo pai de Juan, Francisco Roig, a empresa só começou a destacar-se no mercado quatro anos depois — quando o filho mais talentoso assumiu o negócio. Antes da crise, o seu maior desafio tinha ocorrido na década de 90, quando as redes estrangeiras compraram a maior parte dos grandes supermercados locais. Nessa altura, Roig ganhou fama como empresário competitivo em termos de preços e procurou manter-se à frente da concorrência em termos de avanços tecnológicos — o Mercadona foi a primeira cadeia de supermercados da Espanha a adoptar o código de barras. Desde 2001, manteve um ritmo decrescimento nas vendas de 15% ao ano.

Outras companhias espanholas estão a conseguir sair-se bem da crise, mas a maioria são multinacionais  como o Santander e a Telefónica, apoiadas nas operações fora da Europa. Entre as ganhadores, as voltadas exclusivamente para o mercado interno, como o Mercadona, são uma raridade. Isso porque a crise espanhola é realmente dura. O acordo entre o FMI e a União Europeia que salvou (mais uma vez) a Grécia da bancarrota, fez regressar o perigo de contágio a outras economias enfraquecidas como a espanhola. Os títulos do governo estão a ser negociados com as taxas de juro mais altas desde 2000. Em Maio, as praças das principais cidades espanholas foram invadidas pelos protestos dos jovens. Nesse mês o governo socialista registou a pior derrota em eleições regionais desde a saída do ditador Francisco Franco, nos anos 70.

No anúncio dos resultados em 2010, Roig aproveitou a oportunidade para comparar o desempenho da Mercadona com a do seu país. Previu que o pior ainda estava por vir. Sem cerimónias, diagnosticou que o maior problema da Espanha é a baixa produtividade, uma área que, segundo ele, o governo (ao contrário da Mercadona) faz muito pouco para mudar.

Por: Ana Santa Cruz