Nos anos 80, o jovem Tom Peters escreveu um livro sobre os segredos das empresas excelentes que se tornou um best-seller. 
Hoje, o guru mantém a obsessão pelo tema.

Nos anos 80 os Estados Unidos estavam a viver uma fase negra. As suas grandes empresas, nomeadamente as do sector automóvel, eram esmagadas pelas rivais alemãs e japonesas. A taxa de desemprego tinha subido para mais de 10%. Foi no meio desse ambiente de descrença e de desânimo que dois consultores da McKinsey, o jovem Tom Peters e o veterano Robert Waterman, lançaram um livro optimista, intitulado Na Senda da Excelência.

A obra procurou descobrir os segredos das empresas norte-americanas bem-sucedidas. Os autores agruparam essas lições em oito categorias associadas a regras de gestão relativamente simples, tais como: “dê prioridade à execução”, “mantenha-se sempre junto dos seus clientes”, “descentralize as decisões” ou “invista apenas nos negócios que conhece”. Algumas dessas empresas “excelentes” foram à falência alguns anos depois — caso da Atari. A verdade é que, ainda assim, a mensagem teve um impacte tremendo junto dos gestores. Foi o livro certo, escrito na altura certa. Ainda hoje é a obra de gestão mais vendida de sempre.

 

Foi a partir daí que os grandes pensadores da gestão “ascenderam” à categoria de gurus — termo importado da Índia que designa os guias espirituais. A “culpada” foi a circunspecta revista britânica The Economist, que, num dos seus temas de capa elegeu os gurus mais influentes do mundo dos negócios. O primeiro da lista, o falecido mestre austríaco Peter Drucker, unanimemente considerado o “pai” da gestão, sempre recusou tal rótulo. A discrição era a sua imagem de marca. Já a outros, tais como o irreverente e provocador Tom Peters, o rótulo de “guru” assentava-lhes como uma luva. Foi a partir dessa altura que os professores e os consultores, abandonaram os seus gabinetes climatizados e correram o mundo animando palestras, pelas quais cobravam pequenas fortunas. Tom Peters sempre foi um especialista nessa arte. Hoje, quase três décadas depois, ainda não perdeu o jeito.

Um animal de palco

 

Tal como os amantes do rock preferem ouvir os seus grupos favoritos ao vivo, ou tal como os crentes não dispensam a missa do padre ao domingo, mesmo que ele nunca diga nada de novo, também os executivos não vão aos seminários de Peters para escutar grandes “revelações”. Vão para se sentirem “provocados”, “sacudidos”, “energizados”, E o guru dos gurus é um verdadeiro profissional nessa matéria.

 

O melhor de Tom Peters continua a ser a teatralidade da sua prestação em palco. Alternando as subidas do tom de voz com os sussurros intimistas. As caminhadas frenéticas entre a plateia com as pausas com que — olhando directamente um espectador — dramatiza uma história ou um exemplo. Até o modo caótico e desconexo com que desenvolve as ideias salta de um tema para o seguinte, ou apresenta slides que envergonhariam um aluno repetente do liceu. Tudo isto faz parte da sua estratégia para captar a atenção da audiência.

Num dos momentos em que Peters parecia andar perdido em divagações pelo meio da sala lembrou-se de perguntar a despropósito: “Está aqui alguém da Exxon?” Dirigindo--se às pessoas com a mão levantada continuou: “Vocês podem ser os seres mais aborrecidos do mundo, mas sabem fazer as coisas bem feitas. Eu sei porque o meu cunhado trabalhou lá”, disse com o ar mais cândido do mundo. É assim Tom Peters. As tiradas surpreendentes fazem parte do charme.

Boas práticas a Oriente

Mas obviamente que com o passar dos anos Peters foi perdendo algum fôlego. A ausência de “ideias novas” foi patente em Luanda. Nos países industrializados, a braços com a crise financeira, onde o termo “guru da gestão” passou a ser uma palavra tão malvista como “dotcom”. Tom Peters já não é uma figura tão popular. Prova disso é o facto de no último ranking Thinkers 50, da autoria dos britânicos Stuart Crainer e Des Dearlove, que elegem anualmente os maiores pensadores da gestão, Peters ter descido da 7.ª para a 19.ª posição.

Hoje, as suas ideias são mais “vendáveis” para os países em crescimento, onde os assuntos como a criatividade e a inovação são mais prementes. Daí que Tom Peters esteja actualmente a ser mais requisitado para conferências em países como a China, Índia ou Emiratos Árabes. O que acaba por ser uma vantagem para o espectador. Longe vão os tempos em que os exemplos citados por Tom Peters se limitavam aos Estados Unidos. Em Luanda ouvimos os mais rasgados elogios aos corea-nos, que considera verdadeiros mestres na arte da execução. “Há alguns anos alguém imaginava que a Hyundai ou a LG pudesse estar a competir pela liderança mundial nos automóveis e na electrónica? Os coreanos sonham tornar-se o centro de design da Ásia. E olhem que os engarrafamentos em Seul ainda são piores do que em Luanda”, alertou.

Exímio contador de histórias, Tom Peters referiu também o caso de Singapura, onde os serviços de emigração tudo fazem para reduzir o tempo de espera nos aeroportos. “Até têm uma jarra com doces para o visitante se servir enquanto espera. Imaginam algo semelhante nos aeroportos de Luanda ou de Nova Iorque?” Não se julgue, porém, que Peters fez o trabalho de casa e preparou um discurso “formatado” para a realidade angolana. Aliás, as referências concretas a Angola limitaram-se a algumas palavras de circunstância. Peters felicitou o país pelas mudanças incríveis que ocorreram nos últimos anos. “Vocês passaram por dramas que eu nem sequer imagino, mas conseguiram dar a volta de uma forma notável.” De seguida, num discurso emocional, qualificou a eleição de Obama como “um dos momentos mais extraordinários da minha vida” e comparou o entusiasmo e o dinamismo que hoje se vive em Angola com o da primeira visita que fez à África do Sul sob a liderança de Nelson Mandela.

 

 

Execução em vez de estratégia

 

Antes de explicar quem era e ao que vinha (afinal tratava-se da sua primeira visita a Angola), Peters começou por dizer o que não era. “Não sou um guru. Não sou um estratega. Não tenho segredos para revelar. Considero, aliás, que a gestão não tem segredos. É tudo uma questão de bom senso”. Disse também que “não escreveu um discurso feito propositadamente para Angola porque hoje os problemas dos gestores são iguais em todo o mundo”. Afirmou que, desde há 43 anos, se limita, tal como o falecido Peter Drucker, a ser um observador profissional das organizações e a tentar melhorar a sua eficiência.

 

Tal como ele, Peters considera que “a arte da gestão não está na estratégia, nem na glorificação das qualidades do líder, mas, sim, em fazer as coisas certas”. Dito por outras palavras, a arte da gestão está na execução. A este propósito contou a história do milionário JP Morgan, segundo o qual o conselho mais precioso que jamais recebeu sobre gestão consistiu em escrever todos os dias uma pequena lista de tarefas e chegar ao fim do dia com a lista riscada.

A importância da execução foi salientada várias vezes ao longo do seminário. “Hoje o importante é escolher uma direcção e corrigir a rota à medida que avançamos”, diz acrescentando: “As prateleiras das bibliotecas estão repletas de livros sobre estratégia e liderança, mas até hoje só li um bom livro (de Ram Charan) sobre execução.”

 

 

Gestão com rosto humano

 

A motivação das pessoas é outro tema caro a Tom Peters. “A melhor estratégia de nada serve se as pessoas que estão na linha da frente — as que servem os clientes — não estão motivadas”, diz. Para ilustrar esta ideia cita o carismático empreendedor britânico Richard Branson, dono da marca Virgin: “Os negócios têm de dar às pessoas uma vida mais interessante e compensadora ou então não vale a pena fazê-los.” Cita também David Liniger, fundador da imobiliá- ria Re/Max: “Estou no negócio de fazer pessoas bem-sucedidas”. Por fim, recorda a figura do líder da Southwest Airlines, Herbert Kelleher, que tinha como lema: “Trate os seus empregados melhor do que os consumidores.” A sua popularidade era tal que o sindicato, logo após a reforma em 2007, publicou anúncios de página inteira na imprensa americana agradecendo os seus 37 anos de carreira.

 

Para Tom Peters não restam dúvidas de que para se ser um bom gestor é preciso gostar de gerir pessoas. “Desenvolver o potencial dos indivíduos, gerar paixão e entusiasmo no trabalho são as tarefas principais de um líder”, adverte. Desafia os gestores a fazerem o seguinte teste: “Diga o nome de três pessoas para cujo desenvolvimento pessoal você tenha contribuído desde que é chefe.” Por isso ele costuma aconselhar os clientes a recrutarem mais pessoas para a área das vendas (que estão mais perto dos clientes) do que para a do marketing (mais perto das estatísticas).

Peters confessa ser um adepto da descentralização das decisões e dos negócios de pequena escala. “Sabia que a Alemanha exporta mais do que a China ou os Estados Unidos? O segredo está na pujança das pequenas e médias empresas alemãs”, diz. Daí que Peters seja um forte crítico das fusões que, na sua opinião, só têm um pequeno problema: “Nunca funcionam.”

No que se refere à gestão de carreira, o autor do clássico Uma Marca Chamada Você, aconselha os gestores a nunca desperdiçarem a oportunidade de almoçar com colegas de outro departamento ou pessoas interessantes de outras áreas de actividade. E acrescenta: “E as pessoas realmente interessantes raramente falam sobre os negócios às refeições.” Cita o caso de Henry Ford, que se recusava a falar de automóveis nos almoços de negócios. Por oposição confessa ter ficado chocado com uma deslocação à Europa onde esteve três horas a falar com presidentes de empresas e eles nunca lhe falaram de pessoas. Só de quotas de mercado e cotações em Bolsa.”

 

 

A importância de saber ouvir

Seguidamente, Tom Peters passou a enumerar as qualidades dos bons líderes, tais como a tenacidade, a determinação e a atenção aos detalhes. “Imagine que tem que ser operado de urgência. Vai escolher um professor catedrático ou um cirurgião experiente? Os melhores cirurgiões são os que fizeram mais operações do que os outros.” Ilustra esta ideia com o seu próprio exemplo: “Muitos perguntam-me porque sou um bom speaker. A resposta é simples. Porque faço apresentações 30 vezes por ano. O segredo está na repetição”, diz, acrescentando, “e no facto de ter um pai alemão de quem herdei o gosto pelos números e uma mãe americana, muito sociável, que fazia amigos entre duas paragens de elevador”.

 

Outra virtude é a capacidade de quebrar regras. De fazer coisas diferentes. Esse é um dos segredos de Silicon Valley, na Califórnia, onde nasceram firmas como a Apple ou a Google. No limite, Tom Peters aconselha os gestores não só a tolerar os fracassos, como até a celebrá-los. “Os capitalistas de risco sabem que das dezenas de negócios em que apostam só um será o vencedor.”

 

A virtude mais elogiada por Tom Peters foi saber ouvir. A este propósito cita um livro recém-publicado nos Estados Unidos, com o título What Doctors Think (Como Pensam os Médicos), de Jerome Groopman. Os médicos argumentam que a melhor fonte de informação sobre os doentes são os próprios doentes. No entanto, em média, os médicos só ouvem os doentes sem os interromper durante 18 segundos. “Se fizéssemos o mesmo estudo para os gestores o tempo seria ainda menor. Os chefes não ouvem os subordinados. Ouvir significa ter um cartaz na mão onde se lê: ‘Você é importante para mim’.”

 

 

Regras de senso comum

Recordando o passado, Peters confessa que foi mais fácil a passagem pela Marinha norte-americana durante a Guerra do Vietname do que trabalhar no Pentágono, na Casa Branca ou mesmo na McKinsey. “Odeio a burocracia”, confessa. Em retrospectiva considera o MBA, que concluiu em Cornell, “um diploma perfeitamente inútil”. Por oposição adorou o período que viveu em Sillicon Valley e nada lhe dá mais prazer do que os dias na sua quinta em Vermont. Confessa que escreveu In Search of Excellence numa altura em que estava furioso. “Com tantas pessoas espertas, tantos jovens com MBA, porque é que os norte-americanos estavam a perder empregos?” Hoje, ainda continua zangado, mas o motivo é outro: “O que eu digo é óbvio. Tão óbvio que não percebo porque ninguém o está a fazer?” Alguém sabe a resposta?

Por: Jaime Fidalgo